طراحی شغل وتوسعه نقش
مشاغل و نقشها
شغل، شامل مجموعهاي از وظايف مرتبط به هم است كه توسط فرد براي دستيابي به هدفي مشخص انجام ميشود. در ساختار سازماني، ميتوان شغل را يك واحد1 در نظر گرفت كه مستقل از شاغل، تعريف ميشود. با تغيير شاغل، در ماهيت شغل، تفاوتي رخ نميدهد. شغل از اين منظر، موجوديتي ثابت است؛ قطعهاي از يك ماشين كه ميتوان آن را مشابه ديگر قطعات ماشين "طراحي" كرد. در واقع مشاغل روتين يا كنترلشده و ماشيني در بيشتر سازمانها وجود دارند، اما بهصورتي فزاينده، كاري كه توسط افراد انجام ميشود، ديگر مكانيكي نيست. آنچه انجام ميشود، چگونگي انجام آن و نتايج حاصل از آن، بيشتر و بيشتر به قابليتها و انگيزه افراد و تعاملات آنها با يكديگر و با مشتريان و تأمينكنندگان آنان بستگي دارد.
انعطافناپذيري موجود در تصويري كه از يك شغل ارائه شد، از واقعيت زندگي سازماني بسياري از افراد پيروي نميكند. افراد غالباً از رويكردي منعطف براي استفاده و توسعه مهارتهاي خود بهمنظور پاسخگويي سريع به تقاضاهاي جديدي كه هر روزه با آن مواجه ميشوند، بهره ميگيرند.
مفهوم نقش، بيشتر از يك شغل، واقعيت زندگي سازماني را نشان ميدهد. اساساً نقش، سهمي است كه فرد براي انجام كار خود ايفا ميكند. نقشهاي فردي، نقشهايي هستند كه توسط يك فرد انجام ميشوند. نقشهاي عمومي، اساساً فعاليتهاي مشابه هستند كه توسط تعدادي از افراد انجام ميشوند. نقشها ممكن است كه تمام يك پيشه را پوشش دهند. يك نقش را ميتوان در قالب اصطلاحات رفتاري- انتظارات قطعي مشخص- تعريف كرد. اين رفتارها، نيازهاي فرد براي رفتار به نحو مقتضي را مشخص ميكنند. نمايه شغل صراحتاً فاقد وظايفي است كه بايد انجام شوند، اما در عوض، انتظارات را در قالب خروجيها و دستاوردها و نيازمنديهاي شايستگي را در قالب وروديها نشان ميدهد (وروديها از جنس مهارت و رفتارهاي لازم براي براورده كردن آن انتظارات هستند. اين تعريف، ممكن است كلي و مبهم بهنظر برسد، اما در هرحال تجويزي نخواهد بود. افراد تا اندازهاي آزادند تا از مهارتهاي خود، مطابق با برداشت شخصي از موقعيت، بهره گيرند. افرادي تشويق ميشوند كه علاوهبر اينكه در نقشهاي خود رشد ميكنند، اين نقشها را بهوسيله توسعه شايستگيها و با گسترش دامنه مسئوليتهاي خود، گسترش دهند. گسترش نقش باعث ميشود كه افراد، سهمي از كار را ارائه كنند كه از انتظارات فراتر رود. اينچنين است كه لزوم انعطافپذيري، به رسميت شناخته خواهد شد.
نقشها بيشتر از مشاغل، با افراد مرتبط بوده و در جايي كه انعطافپذيري و رشد مهم هستند، گسترهاي كه يك نقش ميتواند "طراحي شود"، ممكن است محدود و يا حتي حذف شود. اين وضعيت بويژه ممكن است براي دانشكاران صادق باشد.
در هر حال، ملاحظات مشخصي وجود دارد كه ميتواند مسير توسعه نقشها را تحتتأثير قرار دهد (نقشها توسعه پيدا ميكنند تا رضايت حاصل از كار افزايش يابد و افراد براي رشد تشويق شوند). اين ملاحظات ميتواند درمورد مشاغل نيز اعمال شود و بنابراين، در اين مقاله نخست، عوامل مؤثر بر طراحي شغل و عواملي مرتبط با ايجاد نقش بهصورت كلي موردبررسي قرار ميگيرند. پس از آن، به رويكردهاي طراحي شغل كه شامل مفهوم غنيسازي شغل است توجه ميشود و سپس به مشخصات نقشهاي تيمي و آنچه كه ميتوان براي راهاندازي و نگهداري تيمهاي مؤثر خودگردان و طراحي شغل با عملكرد بالا انجام داد، پرداخته ميشود. در پايان، بر نقشها و اينكه چگونه ميتوان آنها را بيش از آنكه در سازمانهاي منعطف امروزي طراحي كرد، برمبناي درك انتظارات دارندگان نقش، قلمرويي كه بايد فراتر از اين انتظارات اساسي داشته باشند و قابليتهايي كه لازم است براي ايفاي نقش خود و گسترش آن داشته باشند، تمركز ميشود.
عوامل مؤثر بر طراحي شغل
ماهيت مشاغل، توسط مقاصد سازمان يا واحد سازماني، انتظارات ويژهاي كه آن مقاصد از كاركنان درگير طلب ميكنند، ساختار سازمان، فرايندها و فعاليتهايي كه در سازمان انجام ميشود تحتتأثير فناوري سازمان و تغييراتي قرار ميگيرد كه در آن فناوري و محيطي كه سازمان فعاليت ميكند رخ ميدهد. بنابراين طراحي شغل، بايد در زمينه طراحي سازمان بررسي شود، اما براي اين كار لازم است عوامل زير درنظر گرفته شوند:
* فرايند انگيزش دروني
* مشخصات ساختار وظيفه
* مشخصات انگيزاننده مشاغل
* اهميت مدل مشخصات شغل
* ايجاد انگيزش دروني
فرايند انگيزش دروني
استفاده از تكنيكهاي طراحي شغل بر اين اصل استوارند كه عملكرد مؤثر و رضايت واقعي در كار، عمدتاً از ماهيت دروني شغل نشأت ميگيرد. اين مسئله با اين مفهوم پايهاي مرتبط است كه افراد زماني برانگيخته ميشوند كه به ابزارها/ روشهايي براي دستيابي به اهداف خود تجهيز شوند. كار، زمينه كسب پول را فراهم ميسازد كه بهعنوان پاداشي بيروني، نيازهاي اوليه را ارضا ميكند و براي ارضاي نيازهاي سطوح بالاتر مفيد است، اما كار، پاداشهاي دروني را نيز فراهم ميكند كه تحت كنترل مستقيم كارگر هستند.
مشخصات ساختار وظيفه
طراحي شغل مستلزم تركيب تعدادي از وظايف در يك شغل يا گروهي از مشاغل است. فرد ممكن است وظيفهاي اصلي- شامل تعدادي كاركرد يا جزء به هم مرتبط- را انجام دهد. ممكن است كاركردهاي يك وظيفه، به يك تيم تخصيص داده شود؛ تيمي كه اعضاي آن با يكديگر در يك «سلول» توليدي يا واحد خدمت به مشتري و يا خط مونتاژ كار ميكنند. در مشاغل پيچيدهتر، افراد ممكن است وظايفي متصل بههم را انجام دهند. هر وظيفه چند كاركرد دارد، همچنين امكان دارد اين وظايف به تيمي از كاركنان تخصيص داده و يا ميان آنها تقسيم شود. در صورت تقسيم وظايف، ممكن است به مهارتهاي متعددي براي انجامشان نياز باشد و لازم است تمامي اعضاي تيم از اين مهارتها برخوردار باشند تا بتوانند بهصورت منعطف كار كنند (چند مهارته باشند).
پيچيدگي موجود در يك شغل، بازتابي از مسائل زير است:
* تعداد و تنوع وظايفي كه بايد انجام شوند
* مهارتها يا شايستگيهاي مختلفي كه بايد از آنها استفاده شود
* دامنه و گستره تصميماتي كه بايد اخذ شوند
* دشواري پيشبيني پيامدهاي حاصل از تصميمات
ساختار دروني هر وظيفه شامل سه جزء است: برنامهريزي (تصميمگيري درباره روش فعاليت، زمانبندي آن و منابع موردنياز)، اجرا (اجراي برنامه)، و كنترل كردن (پايش عملكرد و پيشرفت و انجام اقدام اصلاحي در صورت نياز). شغل كاملاً يكپارچه، واجد تمامي اين اجزا در مورد تكتك وظايف مرتبط است. كارگر يا گروهي از كارگران، با اهدافي تعيينشده در قالب خروجي، كيفيت و هزينه، درمورد چگونگي انجام كار تصميمگيري ميكنند، منابع را گرد ميآورند؛ كار را انجام ميدهند و استانداردهاي مربوط به خروجي، كيفيت و هزينه را پايش ميكنند. مسئوليت در يك شغل، با ميزان اختياراتي كه فرد درباره اين موارد دارد، اندازهگيري ميشود.
مشخصات انگيزاننده مشاغل
بهترين حالت از منظر انگيزش دروني، اين است كه مشاغلي كاملاً يكپارچه شامل تمام اجزاي سهگانه وظيفه (اشاره شده در بند پيشين) طراحي شود. در عمل، مديريت و رهبران تيم غالباً مسئول اجزاي برنامهريزي و كنترل هستند و كارگر، تنها مسئول اجراست. اين موضوع تاحدي گريزناپذير است، اما غالباً يكي از اهداف طراحي شغل، گسترش حوزه مسئوليت كاركنان و توسعه آن به كاركردهاي برنامهريزي و كنترل است. براي اين كار، ميتوان از تفويض اختيار كمك گرفت و اين يعني دادن مسئوليت بيشتر به افراد و تيمها براي تصميمگيري و اطمينانيافتن از اينكه آنها آموزش، پشتيباني و رهنمودهاي لازم براي پذيرش آن مسئوليت را بهصورت مناسب در اختيار دارند.
مدل مشخصات شغل
چشماندازي مفيد در ارتباط با عوامل مؤثر بر طراحي شغل و انگيزش، در مدل مشخصات شغل هكمن و اُلدهام2 (1974) ارائه شده است. آنها پيشنهاد كردهاند كه «كيفيت روانشناسانه بحراني» از «معناداري تجربه شده كار، مسئوليتپذيري تجربه شده در قبال دستاوردهاي كار و دانش حاصل از دستاوردهاي واقعي كار»، بشدت بر انگيزش، رضايت شغلي و عملكرد تأثير ميگذارند.
همانطور كه رابرتسون و ديگران (1992) بيان كردهاند: اجزاي اين مدل برمبناي ايده پاداش و تقويت شخصي بنا نهاده شدهاند. تقويت زماني حاصل ميشود كه فرد از اين موضوع آگاه شود (اطلاع از نتايجي كه برايش حاصل ميشود) كه وي مسئول است (مسئوليتپذيري تجربه شده) و عملكردي خوب در ارتباط با آن ارائه دهد (معناداري تجربه شده) به بياني سادهتر، تقويت زماني براي فرد حاصل ميشود كه وي با علم به نتايجي كه از عملكرد خوب حاصل ميشود، كار را معنادار يافته و به تكرار آن مبادرت ورزد.
ايجاد انگيزش دروني
لاولر3 (1969) سه مشخصه ذيل را براي برانگيزاننده بودن مشاغل ضروري دانسته است:
بازخورد: افراد بايد درباره عملكرد خود، بازخوردي معنادار دريافت كنند. براي اين كار، افراد بهتر است عملكرد خود را ارزيابي و بازخورد را تعريف كنند. اين مسئله بر اين موضوع دلالت دارد كه بهتر است افراد در يك محصول كامل، يا بخشي مهم از محصول كار كنند كه ميتوان آن را يك كل تلقي كرد.
استفاده از تواناييها: تلقي از شغل براي افراد بايد بهگونهاي باشد كه از آنان بطلبد از تواناييهاي خود بهمنظور انجام مؤثر شغل بهره بگيرند.
خود كنترلي: افراد بايد احساس كنند كه براي تنظيم اهداف خود و تعريف مسير دستيابي به آنها، تا حد زيادي خودكنترل هستند.
طراحي شغل
طراحي شغل توسط ديويس4 (1966) چنين تعريف شدهاست: «تعيين ماهيت، روشها و روابط ميان مشاغل بهمنظور براوردهسازي الزامات فناوري و سازماني بهعلاوه الزامات اجتماعي و شخصي شاغل».
طراحي شغل دو هدف دارد: نخست، براورده كردن الزامات سازمان در خصوص بهرهوري، كارايي عملياتي و كيفيت محصول يا خدمات؛ و دوم، ارضاي نيازهاي افراد به جذابيت و چالشيبودن و ارضاي نياز به موفقيت در شغل (كه به تعلق شغلي- تعهد به انجام خوب كار- ميانجامد). روشن است كه اين اهداف به يكديگر مرتبط هستند و هدف كلي از طراحي شغل، يكپارچهسازي نيازهاي فرد با نيازهاي سازمان است.
فرايند طراحي شغل، از تحليل نيازهاي انجام كار- وظايفي كه بايد انجام شوند تا نيازهاي سازمان يا نيازهاي واحد كاري برآورده شود- آغاز ميشود. طراح شغل سپس ميتواند به اين موضوع بپردازد كه چگونه ميتوان مشاغل را بهگونهاي بنا نهاد كه بيشترين سطح انگيزش دروني را با نگاه به بهبود عملكرد و بهرهوري براي آنان كه موظفند آن را انجام دهند، فراهم كند. همچنين لازم است به ديگر هدف مهم طراحي شغل نيز توجه شود: برآورده كردن مسئوليتهاي اجتماعي سازمان نسبت به افرادي كه در آن كار ميكنند. اين مهم با بهبود كيفيت زندگي كاري برآورده ميشود؛ هدفي كه، همانطور كه ويلسون5 (1973) گزارش كرده است، هم به كارايي عملكرد و هم به رضايت كاركنان ميانجامد. دستاورد طراحي شغل ممكن است شرح شغل باشد، هرچند امروزه تأكيد بيشتر بر نقشها و توسعه نمايه شغل است.
اصول طراحي شغل
رابرتسون6 و اسميت7 (1985) اين پنج اصل را براي طراحي شغل پيشنهاد كردهاند:
اثرگذاري بر تنوع مهارت؛ فراهم كردن فرصتهايي براي افراد كه وظايف گوناگون و وظايف تركيبي را انجام دهند.
اثرگذاري بر هويت وظيفه؛ تركيب وظايف و تشكيل واحدهاي كاري طبيعي8.
اثرگذاري بر اهميت وظيفه؛ تشكيل واحدهاي كاري طبيعي و آگاهسازي افراد از اهميت كارشان.
اثرگذاري بر استقلال؛ دادن مسئوليت به افراد براي تعيين سيستم كاري خود.
اثرگذاري بر بازخورد؛ بنا نهادن روابط خوب و كانالهاي باز بازخورد.
ترنر9 و لاورنس10 (1965) شش مشخصه مهم را شناسايي كردهاند كه "مشخصات الزامي وظيفه"11 ناميده ميشوند. اين مشخصات عبارتند از: تنوع، استقلال، تبادلات الزامي، تبادلات اختياري، دانش و مهارت و مسئوليت. كوپر12 (1973) چهار بعد مفهومي متمايز شغل را چنين برشمرده است: تنوع، اختيار، مشاركت و مشخصات هدف.
با اتخاذ ديدي يكپارچه، ميتوان دريافت كه مشخصات انگيزاننده زير، بيشترين اهميت را در طراحي شغل دارند:
* استقلال، اختيار، خودكنترلي و مسئوليتپذيري
* استفاده از تواناييها
* بازخورد
* باور به مهم بودن وظيفه مهم
اينها پايههاي رويكردي هستند كه در غنيسازي شغل بهكار گرفته ميشود.
رويكردهاي طراحي شغل
مهمترين رويكردهاي طراحي شغل عبارتند از:
گردش شغلي: حركت كاركنان از وظيفهاي به وظيفه ديگر براي كاهش يكنواختي همراه با افزايش تنوع.
توسعه شغلي: تركيب دوباره وظايف گسسته قبلي در يك شغل بهمنظور افزايش تنوع و معناي كاري تكراري
غنيسازي شغلي: مبتنيبر رويكرد مشخصات شغل بوده، اما از توسعه شغلي فراتر ميرود تا اختيار و مسئوليت بيشتري را براي يك شغل فراهم آورد.
تيمهاي خودمديريتي (گروههاي كاري مستقل): تيمهاي خودگردان كه عمدتاً بدون سرپرستي مستقيم، كار ميكنند. فلسفه زيربنايي اين تكنيك، گسترهاي منطقي از غنيسازي شغل است.
طراحي كار با عملكرد بالا: مبتنيبر ايجاد گروههاي كاري در محيطهايي است كه در آنها، سطوح بالايي از عملكرد انتظار ميرود.
بهطوركلي چنين استنباط ميشود كه گردش شغلي و توسعه شغلي، گرچه كاربردهاي خود را در توسعه مهارتها و كاهش يكنواختي دارند، نميتوانند به ريشه نياز به انگيزش دروني و براوردن مشخصات انگيزشي مختلف مشاغل دست يابند. اين مشخصات در بهترين حالت، زماني ارضا ميشوند كه به غنيسازي شغل، گروههاي كاري مستقل يا طراحي كار با عملكرد بالا بهگونهاي مناسب پرداخته شود.
غنيسازي شغل
هدف از غنيسازي شغل، بيشينه كردن جذابيت و چالشهاي كار براي كاركنان، با عرضه شغلي است كه واحد مشخصات زير باشد:
* شغل، قطعه كاملي از كار باشد، بهگونهاي كه كارگر بتواند مجموعهاي از وظايف يا فعاليتهاي منتهي به محصولي تعريفشدني و قابلتشخيص را تميز دهد.
* شغل تا حد ممكن تنوع، كنترل و مسئوليت تصميمگيري را براي انجام كار به كارگر ارائه دهد.
* در طول كار، بازخورد مستقيم در اين مورد كه كارگر تا چه حدي كار خود را خوب انجام داده است، فراهم باشد.
غنيسازي شغل، آنگونه كه هرزبرگ13 (1968) پيشنهاد داده است، تنها افزايش تنوع وظايف و يا فراهم كردن فرصتهايي براي گردش شغلي نيست. حاميان غنيسازي شغل مدعي هستند كه اين رويكردها ممكن است خستگي را كاهش دهند، اما به تأثيري مثبت بر افزايش انگيزش منتهي نميشوند.
تيمهاي خودمديريتي
به تيم خودمديريتي يا گروه كاري خودگردان، همواره وظيفهاي كلي همراه با اختيارات لازم براي تصميمگيري درباره چگونگي انجام كار تخصيص مييابد. به اينترتيب با اعطاي استقلال به افراد، ابزار لازم براي كنترل كار خود و فراهم آوردن اطلاعات بازخورد، انگيزش دروني حاصل ميشود. مبناي رويكرد گروههاي كاري خودگردان به طراحي شغل، تئوري سيستمهاي فني- اجتماعي است كه توصيه ميكند بهترين نتايج در شرايطي حاصل ميشود كه گروهبندي بهگونهاي باشد كه كارگران عمدتاً برمبناي عملكرد و وابستگي متقابل وظيفه با يكديگر مرتبط شوند. همانطور كه اِمِري14 (1980) بيان كرده است: در طراحي يك سيستم اجتماعي براي عملكرد مؤثر يك كارخانه مدرن سرمايهمحور، مسئله اصلي كه با گروههاي خودمديريتي براي يك فرد به وجود ميآيد، مواجهه با سيستم فني است. يك تيم خودمديريتي:
* مشاغل فردي را توسعه ميدهد تا طيف گستردهتري از مهارتهاي عملياتي را در برگيرد (چند مهارته شدن)
* در مورد روشهاي كاري و برنامهريزي، زمانبندي و كنترل كار تصميمگيري ميكند
* وظايف را ميان اعضاي تيم خود، تقسيم ميكند
مدافعان تيمهاي خودمديريتي يا گروههاي كاري مستقل، مدعي هستند كه اين رويكرد در مقايسه با تئوريهاي انگيزشي ساده فردي كه گردش شغلي، توسعه و غنيسازي را پشتيباني ميكنند، ديد وسيعتري را به سازمان ارائه ميدهد. دليل قدرت سيستم موردبحث اين است كه علاوهبر انگيزانندههاي فردي، به عوامل گروهي يا اجتماعي و همچنين عوامل فناوري توجه دارد.
طراحي كار با عملكرد بالا
طراحي كار با عملكرد بالا، براساس توصيف بوچانان15 (1987) مستلزم طي گامهاي زير است:
* مديريت، بروشني از ابتدا آنچه را كه موردنياز است، در قالب فناوري يا روشهاي توليد جديد و نتايج موردانتظار تعريف كند.
* چند مهارته شدن ترويج شود. يعني خطوط مرزي (سرحدات) شغل تا جاي ممكن حذف و كاركنان تشويق شوند و آموزش ببينند تا مهارتهاي جديدي كسب كنند.
* تجهيزاتي كه ميتوان از آنها بهصورت منعطف استفاده كرد، انتخاب و جانمايي شوند تا جابجايي و ديد آزاد، ميسر شود.
* تيمهاي خودمديريتي و گروههاي كاري خودگردان با حدود 12 عضو راهاندازي شوند. به اين تيمها مسئوليت كامل براي مونتاژ محصول و آزمايش، يافتن ايرادات و تا حدي نگهداري و تعميرات واگذار شود.
* مديران و رهبران تيم بيشتر از سبك حمايتي بهجاي سبك استبدادي استفاده كنند (اين، دشوارترين بخش سيستم در راهاندازي آن است).
* سيستمهاي پشتيبان براي تأمين مواد فراهم شوند تا به تيمها كمك كنند بهعنوان واحدهاي بهرهور، بهطور مؤثر كار كنند.
* مديران، اهداف و استانداردهايي را براي موفقيت تعيين كنند.
* با بهرهگيري از مشاركت كاركنان و برنامههاي ارتباطي، سيستم جديد با دقت و توجه فراوان راهاندازي شود.
* آموزش كامل برمبناي نيازسنجي آموزشي انجام شود.
* سيستم پرداخت خاص، با مشاركت كاركنان براي تطبيق با نيازهاي آنان و نيازهاي مديران، طراحي شود.
* پرداخت ممكن است با عملكرد تيم (پرداخت تيمي) مرتبط شود، اما پرداخت كاركنان، برمبناي مهارت است.
* در برخي موارد، ممكن است علاوهبر ارزيابي كلي عملكرد تيم، از فرايند "بازبيني عملكرد زوجي"16 استفاده شود كه در آن، اعضاي تيم ميبايستي عملكرد يكديگر را ارزيابي كنند.
شغل، شامل مجموعهاي از وظايف مرتبط به هم است كه توسط فرد براي دستيابي به هدفي مشخص انجام ميشود. در ساختار سازماني، ميتوان شغل را يك واحد1 در نظر گرفت كه مستقل از شاغل، تعريف ميشود. با تغيير شاغل، در ماهيت شغل، تفاوتي رخ نميدهد. شغل از اين منظر، موجوديتي ثابت است؛ قطعهاي از يك ماشين كه ميتوان آن را مشابه ديگر قطعات ماشين "طراحي" كرد. در واقع مشاغل روتين يا كنترلشده و ماشيني در بيشتر سازمانها وجود دارند، اما بهصورتي فزاينده، كاري كه توسط افراد انجام ميشود، ديگر مكانيكي نيست. آنچه انجام ميشود، چگونگي انجام آن و نتايج حاصل از آن، بيشتر و بيشتر به قابليتها و انگيزه افراد و تعاملات آنها با يكديگر و با مشتريان و تأمينكنندگان آنان بستگي دارد.
انعطافناپذيري موجود در تصويري كه از يك شغل ارائه شد، از واقعيت زندگي سازماني بسياري از افراد پيروي نميكند. افراد غالباً از رويكردي منعطف براي استفاده و توسعه مهارتهاي خود بهمنظور پاسخگويي سريع به تقاضاهاي جديدي كه هر روزه با آن مواجه ميشوند، بهره ميگيرند.
مفهوم نقش، بيشتر از يك شغل، واقعيت زندگي سازماني را نشان ميدهد. اساساً نقش، سهمي است كه فرد براي انجام كار خود ايفا ميكند. نقشهاي فردي، نقشهايي هستند كه توسط يك فرد انجام ميشوند. نقشهاي عمومي، اساساً فعاليتهاي مشابه هستند كه توسط تعدادي از افراد انجام ميشوند. نقشها ممكن است كه تمام يك پيشه را پوشش دهند. يك نقش را ميتوان در قالب اصطلاحات رفتاري- انتظارات قطعي مشخص- تعريف كرد. اين رفتارها، نيازهاي فرد براي رفتار به نحو مقتضي را مشخص ميكنند. نمايه شغل صراحتاً فاقد وظايفي است كه بايد انجام شوند، اما در عوض، انتظارات را در قالب خروجيها و دستاوردها و نيازمنديهاي شايستگي را در قالب وروديها نشان ميدهد (وروديها از جنس مهارت و رفتارهاي لازم براي براورده كردن آن انتظارات هستند. اين تعريف، ممكن است كلي و مبهم بهنظر برسد، اما در هرحال تجويزي نخواهد بود. افراد تا اندازهاي آزادند تا از مهارتهاي خود، مطابق با برداشت شخصي از موقعيت، بهره گيرند. افرادي تشويق ميشوند كه علاوهبر اينكه در نقشهاي خود رشد ميكنند، اين نقشها را بهوسيله توسعه شايستگيها و با گسترش دامنه مسئوليتهاي خود، گسترش دهند. گسترش نقش باعث ميشود كه افراد، سهمي از كار را ارائه كنند كه از انتظارات فراتر رود. اينچنين است كه لزوم انعطافپذيري، به رسميت شناخته خواهد شد.
نقشها بيشتر از مشاغل، با افراد مرتبط بوده و در جايي كه انعطافپذيري و رشد مهم هستند، گسترهاي كه يك نقش ميتواند "طراحي شود"، ممكن است محدود و يا حتي حذف شود. اين وضعيت بويژه ممكن است براي دانشكاران صادق باشد.
در هر حال، ملاحظات مشخصي وجود دارد كه ميتواند مسير توسعه نقشها را تحتتأثير قرار دهد (نقشها توسعه پيدا ميكنند تا رضايت حاصل از كار افزايش يابد و افراد براي رشد تشويق شوند). اين ملاحظات ميتواند درمورد مشاغل نيز اعمال شود و بنابراين، در اين مقاله نخست، عوامل مؤثر بر طراحي شغل و عواملي مرتبط با ايجاد نقش بهصورت كلي موردبررسي قرار ميگيرند. پس از آن، به رويكردهاي طراحي شغل كه شامل مفهوم غنيسازي شغل است توجه ميشود و سپس به مشخصات نقشهاي تيمي و آنچه كه ميتوان براي راهاندازي و نگهداري تيمهاي مؤثر خودگردان و طراحي شغل با عملكرد بالا انجام داد، پرداخته ميشود. در پايان، بر نقشها و اينكه چگونه ميتوان آنها را بيش از آنكه در سازمانهاي منعطف امروزي طراحي كرد، برمبناي درك انتظارات دارندگان نقش، قلمرويي كه بايد فراتر از اين انتظارات اساسي داشته باشند و قابليتهايي كه لازم است براي ايفاي نقش خود و گسترش آن داشته باشند، تمركز ميشود.
عوامل مؤثر بر طراحي شغل
ماهيت مشاغل، توسط مقاصد سازمان يا واحد سازماني، انتظارات ويژهاي كه آن مقاصد از كاركنان درگير طلب ميكنند، ساختار سازمان، فرايندها و فعاليتهايي كه در سازمان انجام ميشود تحتتأثير فناوري سازمان و تغييراتي قرار ميگيرد كه در آن فناوري و محيطي كه سازمان فعاليت ميكند رخ ميدهد. بنابراين طراحي شغل، بايد در زمينه طراحي سازمان بررسي شود، اما براي اين كار لازم است عوامل زير درنظر گرفته شوند:
* فرايند انگيزش دروني
* مشخصات ساختار وظيفه
* مشخصات انگيزاننده مشاغل
* اهميت مدل مشخصات شغل
* ايجاد انگيزش دروني
فرايند انگيزش دروني
استفاده از تكنيكهاي طراحي شغل بر اين اصل استوارند كه عملكرد مؤثر و رضايت واقعي در كار، عمدتاً از ماهيت دروني شغل نشأت ميگيرد. اين مسئله با اين مفهوم پايهاي مرتبط است كه افراد زماني برانگيخته ميشوند كه به ابزارها/ روشهايي براي دستيابي به اهداف خود تجهيز شوند. كار، زمينه كسب پول را فراهم ميسازد كه بهعنوان پاداشي بيروني، نيازهاي اوليه را ارضا ميكند و براي ارضاي نيازهاي سطوح بالاتر مفيد است، اما كار، پاداشهاي دروني را نيز فراهم ميكند كه تحت كنترل مستقيم كارگر هستند.
مشخصات ساختار وظيفه
طراحي شغل مستلزم تركيب تعدادي از وظايف در يك شغل يا گروهي از مشاغل است. فرد ممكن است وظيفهاي اصلي- شامل تعدادي كاركرد يا جزء به هم مرتبط- را انجام دهد. ممكن است كاركردهاي يك وظيفه، به يك تيم تخصيص داده شود؛ تيمي كه اعضاي آن با يكديگر در يك «سلول» توليدي يا واحد خدمت به مشتري و يا خط مونتاژ كار ميكنند. در مشاغل پيچيدهتر، افراد ممكن است وظايفي متصل بههم را انجام دهند. هر وظيفه چند كاركرد دارد، همچنين امكان دارد اين وظايف به تيمي از كاركنان تخصيص داده و يا ميان آنها تقسيم شود. در صورت تقسيم وظايف، ممكن است به مهارتهاي متعددي براي انجامشان نياز باشد و لازم است تمامي اعضاي تيم از اين مهارتها برخوردار باشند تا بتوانند بهصورت منعطف كار كنند (چند مهارته باشند).
پيچيدگي موجود در يك شغل، بازتابي از مسائل زير است:
* تعداد و تنوع وظايفي كه بايد انجام شوند
* مهارتها يا شايستگيهاي مختلفي كه بايد از آنها استفاده شود
* دامنه و گستره تصميماتي كه بايد اخذ شوند
* دشواري پيشبيني پيامدهاي حاصل از تصميمات
ساختار دروني هر وظيفه شامل سه جزء است: برنامهريزي (تصميمگيري درباره روش فعاليت، زمانبندي آن و منابع موردنياز)، اجرا (اجراي برنامه)، و كنترل كردن (پايش عملكرد و پيشرفت و انجام اقدام اصلاحي در صورت نياز). شغل كاملاً يكپارچه، واجد تمامي اين اجزا در مورد تكتك وظايف مرتبط است. كارگر يا گروهي از كارگران، با اهدافي تعيينشده در قالب خروجي، كيفيت و هزينه، درمورد چگونگي انجام كار تصميمگيري ميكنند، منابع را گرد ميآورند؛ كار را انجام ميدهند و استانداردهاي مربوط به خروجي، كيفيت و هزينه را پايش ميكنند. مسئوليت در يك شغل، با ميزان اختياراتي كه فرد درباره اين موارد دارد، اندازهگيري ميشود.
مشخصات انگيزاننده مشاغل
بهترين حالت از منظر انگيزش دروني، اين است كه مشاغلي كاملاً يكپارچه شامل تمام اجزاي سهگانه وظيفه (اشاره شده در بند پيشين) طراحي شود. در عمل، مديريت و رهبران تيم غالباً مسئول اجزاي برنامهريزي و كنترل هستند و كارگر، تنها مسئول اجراست. اين موضوع تاحدي گريزناپذير است، اما غالباً يكي از اهداف طراحي شغل، گسترش حوزه مسئوليت كاركنان و توسعه آن به كاركردهاي برنامهريزي و كنترل است. براي اين كار، ميتوان از تفويض اختيار كمك گرفت و اين يعني دادن مسئوليت بيشتر به افراد و تيمها براي تصميمگيري و اطمينانيافتن از اينكه آنها آموزش، پشتيباني و رهنمودهاي لازم براي پذيرش آن مسئوليت را بهصورت مناسب در اختيار دارند.
مدل مشخصات شغل
چشماندازي مفيد در ارتباط با عوامل مؤثر بر طراحي شغل و انگيزش، در مدل مشخصات شغل هكمن و اُلدهام2 (1974) ارائه شده است. آنها پيشنهاد كردهاند كه «كيفيت روانشناسانه بحراني» از «معناداري تجربه شده كار، مسئوليتپذيري تجربه شده در قبال دستاوردهاي كار و دانش حاصل از دستاوردهاي واقعي كار»، بشدت بر انگيزش، رضايت شغلي و عملكرد تأثير ميگذارند.
همانطور كه رابرتسون و ديگران (1992) بيان كردهاند: اجزاي اين مدل برمبناي ايده پاداش و تقويت شخصي بنا نهاده شدهاند. تقويت زماني حاصل ميشود كه فرد از اين موضوع آگاه شود (اطلاع از نتايجي كه برايش حاصل ميشود) كه وي مسئول است (مسئوليتپذيري تجربه شده) و عملكردي خوب در ارتباط با آن ارائه دهد (معناداري تجربه شده) به بياني سادهتر، تقويت زماني براي فرد حاصل ميشود كه وي با علم به نتايجي كه از عملكرد خوب حاصل ميشود، كار را معنادار يافته و به تكرار آن مبادرت ورزد.
ايجاد انگيزش دروني
لاولر3 (1969) سه مشخصه ذيل را براي برانگيزاننده بودن مشاغل ضروري دانسته است:
بازخورد: افراد بايد درباره عملكرد خود، بازخوردي معنادار دريافت كنند. براي اين كار، افراد بهتر است عملكرد خود را ارزيابي و بازخورد را تعريف كنند. اين مسئله بر اين موضوع دلالت دارد كه بهتر است افراد در يك محصول كامل، يا بخشي مهم از محصول كار كنند كه ميتوان آن را يك كل تلقي كرد.
استفاده از تواناييها: تلقي از شغل براي افراد بايد بهگونهاي باشد كه از آنان بطلبد از تواناييهاي خود بهمنظور انجام مؤثر شغل بهره بگيرند.
خود كنترلي: افراد بايد احساس كنند كه براي تنظيم اهداف خود و تعريف مسير دستيابي به آنها، تا حد زيادي خودكنترل هستند.
طراحي شغل
طراحي شغل توسط ديويس4 (1966) چنين تعريف شدهاست: «تعيين ماهيت، روشها و روابط ميان مشاغل بهمنظور براوردهسازي الزامات فناوري و سازماني بهعلاوه الزامات اجتماعي و شخصي شاغل».
طراحي شغل دو هدف دارد: نخست، براورده كردن الزامات سازمان در خصوص بهرهوري، كارايي عملياتي و كيفيت محصول يا خدمات؛ و دوم، ارضاي نيازهاي افراد به جذابيت و چالشيبودن و ارضاي نياز به موفقيت در شغل (كه به تعلق شغلي- تعهد به انجام خوب كار- ميانجامد). روشن است كه اين اهداف به يكديگر مرتبط هستند و هدف كلي از طراحي شغل، يكپارچهسازي نيازهاي فرد با نيازهاي سازمان است.
فرايند طراحي شغل، از تحليل نيازهاي انجام كار- وظايفي كه بايد انجام شوند تا نيازهاي سازمان يا نيازهاي واحد كاري برآورده شود- آغاز ميشود. طراح شغل سپس ميتواند به اين موضوع بپردازد كه چگونه ميتوان مشاغل را بهگونهاي بنا نهاد كه بيشترين سطح انگيزش دروني را با نگاه به بهبود عملكرد و بهرهوري براي آنان كه موظفند آن را انجام دهند، فراهم كند. همچنين لازم است به ديگر هدف مهم طراحي شغل نيز توجه شود: برآورده كردن مسئوليتهاي اجتماعي سازمان نسبت به افرادي كه در آن كار ميكنند. اين مهم با بهبود كيفيت زندگي كاري برآورده ميشود؛ هدفي كه، همانطور كه ويلسون5 (1973) گزارش كرده است، هم به كارايي عملكرد و هم به رضايت كاركنان ميانجامد. دستاورد طراحي شغل ممكن است شرح شغل باشد، هرچند امروزه تأكيد بيشتر بر نقشها و توسعه نمايه شغل است.
اصول طراحي شغل
رابرتسون6 و اسميت7 (1985) اين پنج اصل را براي طراحي شغل پيشنهاد كردهاند:
اثرگذاري بر تنوع مهارت؛ فراهم كردن فرصتهايي براي افراد كه وظايف گوناگون و وظايف تركيبي را انجام دهند.
اثرگذاري بر هويت وظيفه؛ تركيب وظايف و تشكيل واحدهاي كاري طبيعي8.
اثرگذاري بر اهميت وظيفه؛ تشكيل واحدهاي كاري طبيعي و آگاهسازي افراد از اهميت كارشان.
اثرگذاري بر استقلال؛ دادن مسئوليت به افراد براي تعيين سيستم كاري خود.
اثرگذاري بر بازخورد؛ بنا نهادن روابط خوب و كانالهاي باز بازخورد.
ترنر9 و لاورنس10 (1965) شش مشخصه مهم را شناسايي كردهاند كه "مشخصات الزامي وظيفه"11 ناميده ميشوند. اين مشخصات عبارتند از: تنوع، استقلال، تبادلات الزامي، تبادلات اختياري، دانش و مهارت و مسئوليت. كوپر12 (1973) چهار بعد مفهومي متمايز شغل را چنين برشمرده است: تنوع، اختيار، مشاركت و مشخصات هدف.
با اتخاذ ديدي يكپارچه، ميتوان دريافت كه مشخصات انگيزاننده زير، بيشترين اهميت را در طراحي شغل دارند:
* استقلال، اختيار، خودكنترلي و مسئوليتپذيري
* استفاده از تواناييها
* بازخورد
* باور به مهم بودن وظيفه مهم
اينها پايههاي رويكردي هستند كه در غنيسازي شغل بهكار گرفته ميشود.
رويكردهاي طراحي شغل
مهمترين رويكردهاي طراحي شغل عبارتند از:
گردش شغلي: حركت كاركنان از وظيفهاي به وظيفه ديگر براي كاهش يكنواختي همراه با افزايش تنوع.
توسعه شغلي: تركيب دوباره وظايف گسسته قبلي در يك شغل بهمنظور افزايش تنوع و معناي كاري تكراري
غنيسازي شغلي: مبتنيبر رويكرد مشخصات شغل بوده، اما از توسعه شغلي فراتر ميرود تا اختيار و مسئوليت بيشتري را براي يك شغل فراهم آورد.
تيمهاي خودمديريتي (گروههاي كاري مستقل): تيمهاي خودگردان كه عمدتاً بدون سرپرستي مستقيم، كار ميكنند. فلسفه زيربنايي اين تكنيك، گسترهاي منطقي از غنيسازي شغل است.
طراحي كار با عملكرد بالا: مبتنيبر ايجاد گروههاي كاري در محيطهايي است كه در آنها، سطوح بالايي از عملكرد انتظار ميرود.
بهطوركلي چنين استنباط ميشود كه گردش شغلي و توسعه شغلي، گرچه كاربردهاي خود را در توسعه مهارتها و كاهش يكنواختي دارند، نميتوانند به ريشه نياز به انگيزش دروني و براوردن مشخصات انگيزشي مختلف مشاغل دست يابند. اين مشخصات در بهترين حالت، زماني ارضا ميشوند كه به غنيسازي شغل، گروههاي كاري مستقل يا طراحي كار با عملكرد بالا بهگونهاي مناسب پرداخته شود.
غنيسازي شغل
هدف از غنيسازي شغل، بيشينه كردن جذابيت و چالشهاي كار براي كاركنان، با عرضه شغلي است كه واحد مشخصات زير باشد:
* شغل، قطعه كاملي از كار باشد، بهگونهاي كه كارگر بتواند مجموعهاي از وظايف يا فعاليتهاي منتهي به محصولي تعريفشدني و قابلتشخيص را تميز دهد.
* شغل تا حد ممكن تنوع، كنترل و مسئوليت تصميمگيري را براي انجام كار به كارگر ارائه دهد.
* در طول كار، بازخورد مستقيم در اين مورد كه كارگر تا چه حدي كار خود را خوب انجام داده است، فراهم باشد.
غنيسازي شغل، آنگونه كه هرزبرگ13 (1968) پيشنهاد داده است، تنها افزايش تنوع وظايف و يا فراهم كردن فرصتهايي براي گردش شغلي نيست. حاميان غنيسازي شغل مدعي هستند كه اين رويكردها ممكن است خستگي را كاهش دهند، اما به تأثيري مثبت بر افزايش انگيزش منتهي نميشوند.
تيمهاي خودمديريتي
به تيم خودمديريتي يا گروه كاري خودگردان، همواره وظيفهاي كلي همراه با اختيارات لازم براي تصميمگيري درباره چگونگي انجام كار تخصيص مييابد. به اينترتيب با اعطاي استقلال به افراد، ابزار لازم براي كنترل كار خود و فراهم آوردن اطلاعات بازخورد، انگيزش دروني حاصل ميشود. مبناي رويكرد گروههاي كاري خودگردان به طراحي شغل، تئوري سيستمهاي فني- اجتماعي است كه توصيه ميكند بهترين نتايج در شرايطي حاصل ميشود كه گروهبندي بهگونهاي باشد كه كارگران عمدتاً برمبناي عملكرد و وابستگي متقابل وظيفه با يكديگر مرتبط شوند. همانطور كه اِمِري14 (1980) بيان كرده است: در طراحي يك سيستم اجتماعي براي عملكرد مؤثر يك كارخانه مدرن سرمايهمحور، مسئله اصلي كه با گروههاي خودمديريتي براي يك فرد به وجود ميآيد، مواجهه با سيستم فني است. يك تيم خودمديريتي:
* مشاغل فردي را توسعه ميدهد تا طيف گستردهتري از مهارتهاي عملياتي را در برگيرد (چند مهارته شدن)
* در مورد روشهاي كاري و برنامهريزي، زمانبندي و كنترل كار تصميمگيري ميكند
* وظايف را ميان اعضاي تيم خود، تقسيم ميكند
مدافعان تيمهاي خودمديريتي يا گروههاي كاري مستقل، مدعي هستند كه اين رويكرد در مقايسه با تئوريهاي انگيزشي ساده فردي كه گردش شغلي، توسعه و غنيسازي را پشتيباني ميكنند، ديد وسيعتري را به سازمان ارائه ميدهد. دليل قدرت سيستم موردبحث اين است كه علاوهبر انگيزانندههاي فردي، به عوامل گروهي يا اجتماعي و همچنين عوامل فناوري توجه دارد.
طراحي كار با عملكرد بالا
طراحي كار با عملكرد بالا، براساس توصيف بوچانان15 (1987) مستلزم طي گامهاي زير است:
* مديريت، بروشني از ابتدا آنچه را كه موردنياز است، در قالب فناوري يا روشهاي توليد جديد و نتايج موردانتظار تعريف كند.
* چند مهارته شدن ترويج شود. يعني خطوط مرزي (سرحدات) شغل تا جاي ممكن حذف و كاركنان تشويق شوند و آموزش ببينند تا مهارتهاي جديدي كسب كنند.
* تجهيزاتي كه ميتوان از آنها بهصورت منعطف استفاده كرد، انتخاب و جانمايي شوند تا جابجايي و ديد آزاد، ميسر شود.
* تيمهاي خودمديريتي و گروههاي كاري خودگردان با حدود 12 عضو راهاندازي شوند. به اين تيمها مسئوليت كامل براي مونتاژ محصول و آزمايش، يافتن ايرادات و تا حدي نگهداري و تعميرات واگذار شود.
* مديران و رهبران تيم بيشتر از سبك حمايتي بهجاي سبك استبدادي استفاده كنند (اين، دشوارترين بخش سيستم در راهاندازي آن است).
* سيستمهاي پشتيبان براي تأمين مواد فراهم شوند تا به تيمها كمك كنند بهعنوان واحدهاي بهرهور، بهطور مؤثر كار كنند.
* مديران، اهداف و استانداردهايي را براي موفقيت تعيين كنند.
* با بهرهگيري از مشاركت كاركنان و برنامههاي ارتباطي، سيستم جديد با دقت و توجه فراوان راهاندازي شود.
* آموزش كامل برمبناي نيازسنجي آموزشي انجام شود.
* سيستم پرداخت خاص، با مشاركت كاركنان براي تطبيق با نيازهاي آنان و نيازهاي مديران، طراحي شود.
* پرداخت ممكن است با عملكرد تيم (پرداخت تيمي) مرتبط شود، اما پرداخت كاركنان، برمبناي مهارت است.
* در برخي موارد، ممكن است علاوهبر ارزيابي كلي عملكرد تيم، از فرايند "بازبيني عملكرد زوجي"16 استفاده شود كه در آن، اعضاي تيم ميبايستي عملكرد يكديگر را ارزيابي كنند.
توسعه نقش
طراحي شغل همانطور كه بيان شد، زماني رخ ميدهد كه شغل جديد، ايجاد شود و يا شغل موجود، ماهيتاً تغيير كند. اين رويدادها، معمولاً از پي سازماندهي مجدد پيش ميآيند، اما نقشي كه افراد براي انجام شغل خود ايفا ميكنند، همواره ميتواند تغيير كند، اين تغيير با رشد افراد در نقشهاي خود، رشد آنها با نقشهاي خود و تغيير تدريجي در محدود كار و ميزان آزادي عمل افراد (استقلال آنها) رخ ميدهد. همانطور كه افراد در نقشهاي خود رشد ميكنند، نقشها نيز با توجه به فرصتها و تقاضاهاي درحال تغيير، كسب مهارتهاي جديد و توسعه شايستگيها، توسعه خواهند يافت.
توسعه نقش، فرايندي مستمر است كه در زمينه كار هر روزه رخ ميدهد. بنابراين، موضوعي بين مديران و اعضاي تيمهاي آنان است. توسعه نقش، مستلزم توافق بر تعاريف از حوزههاي نتايج كليدي ونيازمنديهاي شايستگي مربوطه است. زمانيكه اين موارد تغيير ميكنند- تغيير احتمالاً براي تمام مشاغل به استثناي مشاغل روتين رخ ميدهد- بهتر است كه دركي متقابل از انتظارات جديد حاصل شود. تأكيد بر انعطافپذيري نقش است. يعني به افراد اين فرصت داده شود كه نقشهاي خود را با استفاده بهتر از مهارتها و قابليتهاي خود و افزايش گستره كاربرد آنها توسعه دهند.
فرايند درك نحوه توسعه نقشها و توافق درخصوص كاركردهاي آن ميتواند در چارچوب مديريت عملكرد رخ دهد. جاييكه توافقنامه عملكرد، بهطور منظم بروز ميشود و دستاوردها (حوزههاي نتايج كليدي) و الزامات شايستگي بروشني تعريف ميشوند. لازم است كه اطمينان حاصل شود مديران، رهبران تيم و كاركنان عموماً مهارتهاي لازم براي تعريف نقش در چارچوب مديريت عملكرد را با توجه به اصول طراحي شغل كه قبلاً به آنها اشاره شد، كسب ميكنند.
پانوشتها:
1. As a unit in an organization
2.Hachman and Oldham’s (1974) job characteristics model
3. Lawler
4. Davis
5. Wilson
6. Robertson
7. Smith
8. Natural work units
9. Turner
10. Lawrence
11. Requisite task characteristics
12. Cooper
13. Herzberg
14. Emery
15. Buchanan
16. Peer performance review
منابع:
1. اين مقاله، ترجمه فصل 23 از دستنامه مديريت منابع انساني، ويرايش دهم، 2006 است.
1. Buchanan, D (1987) Job enrichment is dead: long live high performance work design! Personnel Management, May, pp 40 - 43.
2. Cooper, R (1973) Task Characteristics and intrinsic motivation, Human Relations, August, pp 387-408
3. Davis, L E (1966) The design of jobs, Industrial Relations, 6
4. Emery, FF (1980) Designing socio- technical systems for Greenfield sites, Journal of Occupational Behaviour, 1(1), pp 19 - 27
5. Hackman, J R and Oldman, G R (1974) Motivation through the design of work: test of a theory, Organizational Behaviour and Human performance, 16(2), pp 250 - 79
+ نوشته شده در دوشنبه ۲۰ آذر ۱۳۹۱ ساعت 21:6 توسط رفیق ملاویسه
|