مقاله  تحقیق رفیق ملاویسه

گذر از اقتصاد سنتي و از ميان‌رفتن مرزهاي جغرافيايي براي كسب‌وكار و به‌تبع آن شدت‌يافتن رقابت باعث شده تا مشتري به عنوان ركن اساسي، محور اصلي فعاليت‌هاي سازمان مطرح شود. به‌بياني‌ديگر، بازاريابي در سير تكاملي خويش در مرحله‌اي قرار گرفته است كه يافتن مشتريان جديد تنها هدف بازاريابي‌ها نبوده و تمركز اصلي آنها بر مديريت تقاضا از طريق رشد و سوق‌دهي مشتريان در نردبان وفاداري به سازمان است.
امروزه تنها رضايتمندي مشتريان براي ماندگاري آنها در سازمان كافي نبوده و بايد در عين رضايتمندي از وفاداري آنها نيز اطمينان حاصل شود. در اين ارتباط هدف برقراري روابط بلندمدت و متقابل با گروه‌هاي ذينفع سازمان و بالاخص مشتريان است، به‌نحوي كه مشتريان بيشتري حفظ و مشتريان كمتري سازمان را ترك كنند كه ماحصل اين موضوع سهم بازار و سودآوري بيشتر براي سازمان است. ريچارد و ساسر (1990) در مقاله‌اي كه در مجله «هاروارد بيزنس» منتشر كردند، نشان دادند كه 5 درصد كاهش در تعداد مشتريان، موجب از دست دادن 85 درصد سودآوري در مؤسسات مالي و خدماتي‌ها و 50 درصد در شركت‌هاي بيمه مي‌شود و از طرفي، 5 درصد افزايش در نگهداري مشتريان موجب افزايش 25 تا 125 درصد سودآوري و اقتصادي و 75 درصد در صنايع ديگر خواهد شد. آنها در مقاله خود عنوان كرده‌اند كه مشتريان كاملاً راضي، 6 بار بيشتر از مشتريان راضي اقدام به مراجعه و دريافت مجدد خدمات كرده و 42 درصد بيشتر از ساير مشتريان نسبت به سازمان وفادار هستند. سازمان‌هاي خدماتي در مقايسه با سازمان‌هاي توليدي به‌دليل ويژگي‌هاي خاص توليدات نظير: غيرقابل ذخيره بودن، غيرقابل رويت بودن و وابستگي آنها به شخص ارائه‌دهنده از حساسيت بيشتري برخوردار هستند. در مؤسسات مالي و خدماتي‌، به‌عنوان نوعي از سازمان‌هاي خدماتي عامل انساني در قالب خدمت‌گيرنده (مشتري) و در قالب خدمت‌دهنده مهمترين منبع سودآوري و كسب درامد هستند، لذا نيازمند اعمال تكنيك‌ها و روش‌هاي مديريتي براي حفظ انگيزه آنها به‌منظور تداوم ارتباطات بهينه و مستمر در راستاي افزايش سودآوري سازمان هستند.
مديريت ارتباط با مشتريان، يكي از اين تكنيك‌هاست كه در دهه 90 ميلادي همراه با توسعه فناوري‌هاي اطلاعات و ارتباطات به‌عنوان رويكردي مهم در كسب‌وكار و با هدف بازگشت به بازاريابي شخصي، تعريف و تكامل يافت. هدف از مديريت ارتباط با مشتريان، توانمندسازي سازمان براي ارائه خدمات بهتر به مشتريان از طريق ايجاد فرايندهاي خودكار و يكپارچه براي جمع‌آوري و پردازش اطلاعات شخصي مشتريان است. در واقع اين مديريت، سه بخش خدمات به مشتري، اطلاعات بازاريابي و مديريت فروش را به يكديگر مرتبط مي‌سازد.

جايگاه مديريت ارتباط با مشتري در نظام مؤسسات مالي و خدماتي
مديريت ارتباط با مشتريان را مي‌توان به‌عنوان يك استراتژي لحاظ كرد كه به‌منظور كسب آگاهي بيشتر درمورد نيازها و رفتارهاي تجاري مشتريان براي ارتباط بيشتر و قويتر با آنان استفاده مي‌شود. در تكنيك مديريت ارتباط با مشتريان، تكنولوژي‌هاي بسياري قابل تعريف و استفاده است، اما داشتن تصوير صرفاً تكنولوژيك در مديريت ارتباط با مشتريان، كاملاً نادرست است. لذا براي درك بهتر از مديريت روابط مشتريان، بايد آن را فرايندي دانست كه براي جمع‌آوري اطلاعات مختلف از مشتريان، بخش فروش، اثربخشي فعاليت‌هاي بازاريابي، سرعت عمل در پاسخگويي به مشتريان و نيز تمايلات بازار مورداستفاده قرار مي‌گيرد.
همان‌طور كه قبلاً اشاره شد، مؤسسات مالي و خدماتي هستند كه در ارتباط مستقيم با مشتريان اقدام به ارائه محصولات (خدمات) خود مي‌كنند، لذا در بازار رقابتي امروز ناگزير از جمع‌آوري اطلاعات رفتاري مشتريان و واكنش‌ها و رفتارهاي آنها (حتي مشتريان راضي و وفادار) براي اتخاذ استراتژي‌هاي متفاوت از طرف رقبا هستند زيرا درنهايت به قول پيتر دراكر در كتاب «چالش‌هاي مديريت در قرن بيست و يكم»: «در بزرگراه تغيير اگر توقف كنيم، ديگران از روي ما رد خواهند شد» مثال بارز اين امر تغيير نرخ سودهاي بانك‌ها از طرف برخي مؤسسات مالي و خدماتي درخصوص سپرده‌هاي سرمايه‌گذاري كوتاه‌مدت و اقدام تبعي ساير بانك‌ها به‌منظور جلوگيري از كاهش منابع خود به لحاظ جذب مشتريان توسط رقباست.
همان‌طور كه مي‌بينيم تغيير رفتار مشتريان در موسسات مالي و خدماتي به‌دليل ماهيت پولي فعاليت‌هاي آنها حساسيت بيشتري داشته و نيازمند برنامه‌ريزي دقيق و بموقع توسط مديران شبكه مؤسسات مالي و خدماتي است. از اين‌رو، در اينجا به‌منظور تبيين هرچه بيشتر ماهيت تكنيك مديريت روابط مشتريان به بررسي اصول و مفاهيم آن مي‌پردازيم.
متخصصان و نظريه‌پردازان هركدام تعاريف مختلفي ازمديريت روابط مشتريان ارائه مي‌دهند كه مي‌توان آنها را در چهارگروه كلي (به‌عنوان استراتژي، فناوري، فرايند و سيستم اطلاعاتي) طبقه‌بندي كرد (تامپسون3، 2004).
برخي از تعاريف مديريت ارتباط با مشتريان از ديدگاه نظريه‌پردازان مختلف به‌شرح زير است:
* مديريت ارتباط با مشتريان، واژه‌اي براي مجموعه متدولوژي‌ها، فرايندها، نرم‌افزارها و سيستم‌هاست كه به مؤسسات و شركت‌ها در  مديريت مؤثر و سازمان‌يافته ارتباط با مشتريان كمك مي‌كند (برنت4، 2001).
* مديريت ارتباط با مشتري يعني ايجاد و حفظ ارتباط شخصي با مشتريان سودآور سازمان از طريق استفاده مناسب از فناوري‌هاي اطلاعات و ارتباطات (هيپنر، وايلد و ديگران5، 2001).
* مديريت ارتباط با مشتري به‌عنوان يك فرايند، متشكل از نظارت بر مشتري (مثل جمع‌آوري داده‌هاي مناسب آنان)، مديريت و ارزشيابي داده‌ها و نهايتاً ايجاد مزيت واقعي از اطلاعات استخراج شده در تعاملات با آنان است (همپ و اسواتمن6، 2002).
* ايجاد ارتباط با تك‌تك مشتريان ارزشمند از طريق استفاده مؤثر از اطلاعات حساب‌هاي مشتري (كاتلر7، 2003).
* مديريت ارتباط با مشتري استراتژي جامع كسب‌وكار و بازاريابي است كه فناوري فرايندها و تمام فعاليت‌هاي كسب‌وكار را حول مشتري يكپارچه مي‌سازد (فينبرگ و رومانو8، 2003).
همان‌طور كه در تعاريف مشاهده مي‌شود مديريت ارتباط با مشتري در برگيرنده استراتژي‌ها، سطوح عملياتي همچون ايجاد و توسعه فناوري‌هاي كاربردي، بازاريابي و فروش و درنهايت ارتباطات بلندمدت با مشتريان است. لذا براي اجراي آن در نظام مؤسسات مالي و خدماتي مي‌بايستي زمينه‌هاي ساختاري و عملياتي آن با تدوين استراتژي‌ها و نقشه‌هاي اجرايي فراهم شود.
قبل از تشريح نحوه تدوين استراتژي مديريت روابط مشتريان و نقشه‌هاي اجراي آن در نظام مؤسسات مالي و خدماتي لازم است اهداف اصلي اجراي مديريت روابط مشتريان در مؤسسات مالي و خدماتي مرور شود:
1. شناسايي ارزش‌هاي خاص هر بخش از بازار و مشتريان
2. ارائه ارزش‌هاي دلخواه مشتريان به‌شيوه مورد درخواست آنها براي دريافت اطلاعات
3. تقسيم بخش‌هاي مختلف بازار و بهبود فرايند ارتباط با مشتريان هدف
4 . افزايش درامد حاصل از محل كارمزد ارائه خدمات
5 . افزايش رضايتمندي و وفاداري مشتريان
6 . بهينه‌سازي كانال‌هاي خدمت‌دهي به مشتريان
7 . جذب مشتريان جديد با عنايت به تجربيات كسب‌شده درخصوص مشتريان قبلي
8 . كسب نظرات و علاقه‌مندي‌هاي مشتريان به ‌منظور بهينه‌سازي استراتژي و فرايندهاي عمليات

ارزيابي آمادگي مؤسسات مالي و خدماتي براي اجراي تكنيك مديريت ارتباط با مشتريان
مديريت ارتباط با مشتريان در سازمان‌ها به‌عنوان طرح نوآوري مطرح است كه تحقق آن در سازمان‌هاي خدماتي داراي اولويت خاصي است. امروزه سازمان‌ها به اين حقيقت پي برده‌اند كه ديگر نمي‌توانند مانند گذشته توليد كرده و مشتريان را به مصرف توليدات متمايل سازند. در سير تكامل تدريجي، توجه به نيازمندي‌ها و علايق بالقوه و بالفعل مشتريان براي موفقيت ضروري است.
بهبود پتانسيل‌هاي مديريت ارتباط با مشتريان و عدم اطمينان در خصوص اجراي آن در سازمان‌ها باعث ايجاد نگرش جديدي به عوامل تعيين‌كننده درخصوص سرمايه‌گذاري بر پروژه اجراي مديريت مذكور شده است. بر اين‌اساس مدل‌هاي زيادي براي اندازه‌گيري ميزان آمادگي سازمان براي پياده‌سازي اين تكنيك ارائه شده ‌است. در اينجا مدل ارائه شده توسط اوكر و مودامبي9 (2002) كه در سه بعد فكري، اجتماعي و فناوري و نه گروه تدوين شده، مورد تشريح قرار مي‌گيرد (شكل1 و 2).
در ادامه، بعد فكري (استراتژي، ساختار و برنامه‌ريزي) به‌دليل اهميت اساسي آن مورد بررسي قرار گرفته ‌است.

شكل 1 : مؤلفه‌هاي مدل ارزيابي آمادگي سازمان‌ها براي اجراي مديريت ارتباط با مشتريان

استراتژي
محيط بسيار رقابتي بازارهاي پولي به‌دليل حضور مؤسسات مالي و خدماتي و فعاليت بيش از پيش مؤسسات مالي و خدماتي تخصصي موجب تحميل فشارهايي بر نظام بانكي براي كاهش هزينه‌ها و درعين‌حال متمايز كردن خدمات به‌منظور كسب درامد بيشتر شده‌است. فرض CRM براي سازمان‌هاي خدماتي (بالاخص سيستم مؤسسات مالي و خدماتي) اين است كه بهينه‌سازي نحوه مديريت ارتباط با مشتريان موجب افزايش بهره‌وري رضايت مشتريان و افزايش سودآوري مي‌شود.
توانمندي مشتري‌مداري يك مؤسسه مالي و خدماتي با نتايج حاصل از بهبود شاخص‌هاي مالي داراي ارتباط تنگاتنگي است. به‌بياني‌ديگر مؤسسات مالي و خدماتي، مي‌بايستي براي موفقيت تمام تلاش‌هاي خود را به‌سمت ارضاي نيازهاي مشتريان و يا به‌عبارتي مديريت نيازها در راستاي افزايش رضايت آنها و سودآوري سازمان سوق دهد. به اين‌منظور، لازم است پس از تدوين اهداف موردنظر از اجراي CRM اقدام به تهيه و ارائه استراتژي CRM درخصوص نحوه ايجاد ارتباط با مشتريان ارزشمند و تثبيت وفاداري آنها كرد. در ادامه گام‌هاي تدوين استراتژي CRM براي مؤسسات مالي و خدماتي ارائه مي‌شود:
گام يكم: بخش‌بندي بازارها و مشتريان در گروه‌هاي مختلف و تعيين اهداف و معيارها و سنجش براي هر بخش و گروه.
گام دوم: ارزيابي وضعيت جايگاه مشتري به‌عنوان يكي از دارايي‌هاي سازمان. براي اين كار، لازم است نمودار مزايا و نقاط قوت ارتباط با مشتريان در دو بعد زير ترسيم شود:
* مشتري تا چه اندازه براي سازمان ارزشمند است؟
* سازمان تا چه اندازه براي مشتري ارزشمند است؟
اين كار موجب تشكيل ماتريس دارايي مشتري مي‌شود (شكل 3).
گام سوم: اهدافي را كه بايد براورده شوند و تاكتيك‌هاي موردنياز براي براورده‌سازي آنها، آشكارا براي مديران و همچنين كاركنان عملياتي تشريح شود.

شكل 3

اشتباهات استراتژيك و تاكتيكي در پياده‌سازي پروژه CRM
اگر پروژه CRM قادر به تأمين اهداف تعيين‌شده توسط سازمان نشود، پروژه‌اي شكست‌خورده تلقي مي‌شود. به‌رغم نرخ بالاي (60 تا 70 درصد) شكست پروژه‌هاي CRM و علل فراوان تأثيرگذار بر عملكرد پروژه CRM، سازمان‌ها كماكان تمايل به استفاده از آن دارند. علل شكست هركدام از پروژه‌هاي CRM، منحصر به‌فرد بوده و نمي‌توان آنها را به موردي خاص نسبت داد. برخي اشتباهات استراتژيك و تاكتيكي كه ممكن است پروژه CRM را در يك سيستم مؤسسات مالي و خدماتي با شكست مواجه سازد، عبارتنداز:

اشتباهات استراتژيك:
1. فقدان ضمانت اجرايي
2. كميته راهبردي غيرموثر
3 . عدم تدوين چشم‌انداز روشن
4 . ارتباطات ضعيف بين اعضاي مسئول
5 . عدم تعريف دقيق و كامل فرايندهاي كاري سازمان
6 . گستردگي غيرقابل كنترل حيطه اجراي پروژه
7 . مديريت ضعيف براي هماهنگ كردن كاركنان
8 . عدم اجراي برنامه‌هاي آموزشي كاربردي براي اجراي پروژه

اشتباهات تاكتيكي:
الف- اشتباهات فردي
1 . فقدان مهارت‌هاي مديريت و رهبري
2 . انگيزش ضعيف تيم اجراي پروژه
3 . انتخاب متخصصين ضعيف براي اجراي پروژه
4 . كاركنان مقاوم و سرسخت در مقابل تغيير
5 . كاركنان قهرمان‌محور و تك رو
6 . عدم انجام فعاليت‌ها در زمان تعيين‌شده
7 . ناسازگاري اعضاي تيم پروژه با مشتريان و برعكس
8 . عدم جمع‌آوري نظرات كاركنان و كاربران

ب- اشتباهات فرايندي
1 . عدم توجه به اصول مديريت ريسك در زمان اجراي پياده‌سازي پروژه
2 . زمانبندي غيرواقعي (بسيار خوش‌بينانه) براي اجرا و پياده‌سازي پروژه
3 . عدم درك نيازمندي‌هاي واقعي سيستم به‌دليل ارتباطات و مستندات ناقص
4 . عملكرد ضعيف عوامل طرف قرارداد براي اجراي پروژه
5 . عدم توجه به برنامه زماني تدوين‌شده براي اجراي پروژه و كنار گذاشتن آن
6 . تحميل فشار زماني به‌دليل تزريق ناهماهنگ بودجه
7 . خلاصه‌سازي و يا حذف فعاليت‌هاي كليدي
8 . اعمال كنترل‌هاي ضعيف مديريتي
9 . عدم تهيه طرح جامع براي اجراي پروژه

پ- اشتباهات نرم‌افزاري CRM
1 . سفارشي‌سازي بيش از اندازه نرم‌افزار تهيه شده
2 . تحويل كار به‌صورت يكجا
3 . تدوين فرايندهاي جديد بدون‌توجه به كاربرد آنها
4 . خودكارسازي فرايند به‌صورت فعلي و عدم توجه به بهينه‌سازي آنها
5 . كوتاهي در اعمال تغييرات جديد در راستاي معرفي محصول نرم‌افزاري

ساختار
يكي از ديگر مؤلفه‌هاي بعد فكري براي ارزيابي آمادگي سازمان‌ها به‌منظور اجراي CRM، ساختار است. ادبيات نوآوري، حاكي از آن است كه سازمان‌هاي داراي ساختار مسطح و غيرمتمركز در مقايسه با سازمان‌هاي سلسله مراتبي و متمركز، حمايت بيشتري از توسعه ايده‌هاي نوآورانه مي‌كنند، لذا توجه به عوامل ساختاري (شامل سازگاري سيستم با طرح سازماني، سلسله مراتب اختيارات، حيطه نظارت و درجه تمركزگرايي) به‌منظور حذف موانع احتمالي بسياري ضروري است.
گرچه وظيفه بازاريابي و توجه به اطلاعات و نيازهاي مشتريان در تمامي واحدهاي مؤسسات مالي و خدماتي، بويژه شعب و مديريت‌هاي مناطق ضروري است، اما در سازمان‌هاي بزرگ همانند مؤسسات مالي و خدماتي، لزوم ايجاد واحد يكپارچه مديريت روابط مشتريان ضروري است. با توجه به بررسي‌هاي صورت گرفته درخصوص جايگاه بازاريابي و واحدهاي مرتبط با امور مشتريان در ساختار سازماني مؤسسات مالي و خدماتي، تجاري، خصوصي و تخصصي، پراكندگي ادارات و واحدهاي ذيربط به‌چشم مي‌خورد. در ادامه، به چند نمونه از نمودار ساختارهاي ياد شده اشاره شده است (شكل 4).
با توجه به اينكه مديريت مؤثر ارتباط با مشتريان، فرايندهاي كسب‌وكار را يكپارچه كرده و از آن حمايت مي‌كند و نتيجه اين كار ايجاد تجربيات مثبت براي مشتريان درخصوص مؤسسات مالي و خدماتي خواهد بود، طراحي و تدوين ساختار جامع و يكپارچه براي انجام برنامه‌ريزي‌ها و تحليل‌هاي تخصصي، همگام با اجراي پروژه مديريت ارتباط با مشتريان اجتناب‌ناپذير است.
وجود ساختارهاي مسطح و شبكه‌اي كه در آنها از تيم‌هاي تخصصي استفاده مي‌شود، براي اجراي موفقيت‌آميز سيستم مديريت روابط مشتريان، امري ضروري است. از اين‌رو، الگوي ساختار سازماني مناسب براي اجراي پروژه CRM براساس مدل ارائه شده توسط سوئيفت10 (2001)، در چارچوب ساختاري شبكه‌اي به ‌شرح شكل 5، قابل‌طراحي است.

شكل 4

شكل 5

الف- تيم ارزيابي كانال‌هاي خدمت‌دهي: اين تيم اقدام به هماهنگ‌سازي مشتري، خدمات و زمان‌بندي در تصميمات مربوط به مسير‌هاي مختلف ارتباطاتي كرده و آن را تقويت مي‌كند. يكي از ديگر وظايف مهم اين تيم، ايجاد تصويري واحد از سازمان براي مشتريان در كانال‌هاي مختلف خدمت‌دهي است. به اين معنا كه مي‌بايستي با مراكز تماس، اينترنت، واحد روابط عمومي و بازاريابي، تعامل كند تا تماس‌ها، رفتار و كل ارتباطات با مشتريان هماهنگ شود.
ب- تيم بخش‌بندي بازار: چون اين تيم در فرايند CRM فرصت‌ها و مشكلات كاري بسياري دارد (حفظ مشتري، جذب مشتري، سودآوري مشتريان و...) مهم‌ترين تيم واحد بازاريابي و امور مشتريان است. به‌بياني‌ديگر، اين تيم به‌عنوان عامل پيوندي در فرايند CRM فعاليت مي‌كند. در مجموع وظايف زير براي اين تيم تعيين مي‌شود:
* اداره تعاملات بين سازمان و مشتري
* تعيين طرح‌هاي ارتباطي و رفتاري
* اداره حريم شخصي مشتريان در سازمان
* برقراري ارتباط با ديگران براي اجراي 4 مؤلفه استراتژي (دانش، رابطه، تعامل و اتصال)

پ- تيم بررسي فعاليت‌هاي CRM : پس از شناسايي فرصت‌ها، اين تيم اقدام به ارائه خدمات صحيح به مشتريان هدف كرده و استراتژي فعاليت‌هاي CRM را تدوين و بازنگري مي‌كند. از ديگر وظايف اين تيم، مي‌توان به ارزيابي آزمايشي خدمات جديد و مديريت ارتباط با شركت مسئول برقراري ارتباطات با مشتريان اشاره كرد.

ت- تيم تحليل‌گر: اين تيم اقدام به شناسايي مشتريان واقعي و فرصت‌هاي ارزشمند براي سرمايه‌گذاري مي‌كند. اعضاي اين تيم، ارتباطي تنگاتنگ با واحد فناوري اطلاعات و ارتباطات بويژه مدير پايگاه داده‌ها دارند.

ث - برنامه‌ريزي: مؤلفه سوم در بعد فكري، مربوط به مدل ارزيابي آمادگي سازمان‌ها براي اجراي CRM، برنامه‌ريزي است كه طي آن، مجموعه‌اي از طرح‌هاي مرتبط به هم و با كيفيت بالا تعريف مي‌شود (طرح بنگاه اقتصادي، طرح IT و طرح كل سازمان). به‌بياني‌ديگر، مديريت راهبردي كل سازمان مي‌بايستي محرك طرح واحدهاي كاري و IT باشد. محققان به اين نتيجه رسيده‌اند كه ضروري است مدير فناوري اطلاعات در فرايند برنامه‌ريزي كسب‌وكار، حضوري پررنگ‌تر داشته و پس از برقراري تعاملات لازم با سازمان‌هاي خارج از مؤسسات مالي و خدماتي، اقدام به تسهيم اطلاعات كسب‌شده بين مديران و ساير كاركنان كند. افزون‌بر اين، فرايند برنامه‌ريزي يكپارچه مي‌تواند موجب ايجاد ارتباط بين مديران ساير واحدها و مديريت بخش IT شود. اين ارتباط براي ايجاد درك مشترك بين حوزه‌هاي وظيفه‌اي مختلف سازمان، از اهميتي بالا برخوردار است.
بديهي است كه ابعاد اجتماعي و فناوري نيز به لحاظ ماهيت سيستمي مؤسسات مالي و خدماتي و اثر متقابل آنها بر بعد فكري، از اهميتي فراوان برخوردارند و هنگام تدوين استراتژي مي‌بايستي توسط مديريت سازمان بويژه واحد بازاريابي و امور مشتريان مدنظر قرار داده شوند.
در مجموع، با توجه به موارد ذكر شده، گام‌هاي طراحي موفق سيستم مديريت ارتباط با مشتريان در مؤسسات مالي را مي‌توان به‌شرح شكل 6 خلاصه كرد.

شكل 6

نتيجه‌گيري و پيشنهاد
در مؤسسات مالي و خدماتي، مشتريان و نحوه ارائه خدمات به آنها، مهمترين عوامل بقاي سازمان هستند، لذا ضروري است كه هرچه سريع‌تر با شناسايي روش‌ها و تكنيك‌هاي كاربردي، زمينه تحكيم روابط با مشتريان به‌منظور افزايش رضايتمندي و سطح وفاداري آنها فراهم شود.
1 . تكنيك مديريت روابط با مشتريان ابزاري است كه مؤسسات مالي و خدماتي مي‌بايستي به لحاظ ماهيت كار خود، اقدام به تعريف و اجراي آنها در سازمان كنند. به‌بياني‌ديگر، اين تكنيك به‌عنوان ابزاري راهبردي مي‌تواند در بلندمدت، تضمين كننده افزايش درامد و سودآوري سازمان باشد.
2 . با توجه به اقدامات انجام شده توسط مؤسسات مالي و خدماتي، درخصوص اجراي سيستم يكپارچه موسسات مالي و خدماتي11، ضروري است كه همگام با برنامه‌ريزي براي پياده‌سازي آن، پروژه مديريت روابط مشتري نيز تعريف و اجرا شود. اين موضوع باعث هماهنگي زير سيستم‌ها و جلوگيري از تحميل هزينه‌هاي مضاعف در آينده مي‌شود.
3 . براي اجراي پروژه مديريت روابط مشتريان، ضروري است كه كارشناسان متخصص و مجرب از بخش‌هاي مختلف سازمان در قالب تيمي جامع، اقدام به پياده‌سازي و اجراي آن كنند.
4 . تدوين برنامه جامع و مديريت استراتژيك براي شروع و اتمام بموقع پروژه، امري ضروري است. اين كار از به حاشيه رفتن تيم پروژه جلوگيري مي‌كند.
5 . براي جلوگيري از اشتباه‌هاي استراتژيك و تاكتيكي (اشتباهات فردي و فرايندي) لازم است در تمامي مراحل انجام پروژه، اقدامات كنترلي و نظارتي در خصوص عملكرد اعضاي تيم و همچنين، پيشرفت اجراي پروژه صورت پذيرد.
6 . بخش فناوري اطلاعات و ارتباطات، زيرساختاري حياتي براي اجراي پروژه‌هاي CRM, Core Banking است. لذا شايسته است كه مسئولين اين بخش، الزامات به‌كارگيري اين سيستم‌ها و مزاياي حاصل از به‌كارگيري آنها را درك كرده و به سيستم منتقل سازند.
7 . لازم است كه واحدهاي مختلف سازمان (منابع انساني، طرح و برنامه، روابط عمومي، بازرسي، مالي، پشتيباني، فناوري اطلاعات و ارتباطات، حقوقي، اعتباري و ارزي) براي اجرا و پياده‌سازي مطلوب اين سيستم، تعاملي نزديك با يكديگر داشته باشند.
8 . بررسي مؤلفه‌هاي مدل ارزيابي آمادگي مؤسسات مالي و خدماتي براي اجراي پروژه CRM مي‌تواند با مشخص كردن نقاط ضعف مؤسسات مالي و خدماتي درخصوص هر كدام از مؤلفه‌ها و زيرمعيارها، زمينه تقويت آنها را فراهم سازد.
9 . ساختار سازماني مسطح، در مقايسه با ساختار سازماني سلسله مراتبي و دودكشي، موجب تسريع در استقرار بهينه سيستم مديريت روابط مشتريان مي‌شود. پيشنهاد اين است كه مؤسسات مالي و خدماتي با اصلاح ساختار سازماني خود به‌منظور كاهش سطوح زائد تصميم‌گيري، زمينه حذف موانع احتمالي پيش‌رو، براي پياده‌سازي سيستم مديريت روابط مشتريان را فراهم سازند.



پانوشت‌ها:
1. Customer Relationship management (CRM)
2. Information and Communication Technology (ICT)
3. Thompson
4. Berentt
5. Hippner, Wilde atal
6. Hampe & Swatman
7. Katler
8. Feingerg & Romano
9. Ocker & Mudambi
10. Swift
11. Core Banking

منابع:
1. الهي، شعبان و حيدري، بهمن. (1384). مدريت ارتباط با مشتري. تهران: شركت چاپ‌ونشر بازرگاني وابسته به مؤسسه مطالعات و پژوهش‌هاي بازرگاني.
2. حيدرزاده، كامبيز. (1381). آسيب‌شناسي مديريت بازاريابي. تدبير، شماره 125.
3. كاتلر، فيليپ و آرسترانگ، گري. (1376). اصول بازاريابي، ترجمه بهمن فروزنده. اصفهان: آترپات كتاب.
4 . كارت رايت، راجر. (1383). ارتباط با مشتري (مشتري مداري چيست)، ترجمه علي پارسائيان. تهران: انتشارات ترجمه، چاپ اول.
5. Zineldin, M. (2005). Quality and customer relationship management (CRM) as competitive strategy in the Swedish banking industry. The TQM magazine, vol. 17, No.4, 329 - 344.